Managementul diversității

Gestionarea diversității (inclusiv gestionarea diversității ) și gestionarea diversității fac parte din resursele umane ( Managementul resurselor umane în limba engleză ) și este de obicei într-un spirit de utilizare constructivă a formatului de fișiere într-o companie sau altă organizație diversitatea umană și socială utilizată. Managementul diversității nu este doar tolerat diferențele individuale ( diversitatea engleză ) ale angajaților , ci îl ridică în sensul aprecierii pozitive în special indicând și încercând să le facă utile pentru succesul companiei.

Administrarea clasică a afacerilor presupune că diversitatea angajaților nu este centrul interesului lor pentru proiectare, ci este doar unul dintre mulți factori sociali din procesul de exploatare comercială. În contrast, obiectivul diversității este managementul de a utiliza această diversitate de lucrători și diferențele lor fac în mod conștient în interesele companiei, inclusiv noi potențiale de recrutare externă pentru a exploata, varietatea de clienți externi sau clienți chiar și în cadrul propriei organizații de muncă să cartografieze ( marketingul diversității ), să prevină discriminarea socială disfuncțională împotriva femeilor și minorităților , să permită cariere angajaților care anterior aveau funcții de conducere în grupuri subreprezentate și astfel să crească motivația , competitivitatea și creativitatea .

În Uniunea Europeană, gestionarea diversității se concentrează pe caracteristici precum genul , etnia , vârsta , dizabilitățile , orientarea sexuală și religia, care sunt reglementate legal de AGG sau de alte jurisprudențe . În plus față de „dimensiunile primare” menționate în AGG, „dimensiunile secundare” sunt menționate ocazional și care ar trebui luate în considerare de managementul diversității: venituri, carieră profesională, „locație geografică”, stare civilă, părinți și (educațional) Educația unui solicitant sau a unui angajat. În concepte și mai diferențiate de gestionare a diversității, sunt luate în considerare și categorii precum diferențele de competențe, competențe, stilul de lucru și comportamentul de toate tipurile.

Integrarea diversității de către administrațiile de stat a folosit aceleași concepte ca și managementul diversității în companii. Cu toate acestea, este mai puțin orientată spre urmărirea profitului economic decât spre ideea justiției sociale și crearea de șanse egale pentru toți oamenii.

Definiții

Diversitatea în contextul corporativ

Termenul de diversitate , care se traduce de obicei prin „diversitate”, „ eterogenitate ”, „diversitate a forței de muncă ” sau cu o conotație ușor pozitivă ca „diversitate”, este complex și multifacetic. Discuția actuală se deplasează între polii politicii de egalitate de gen, pe de o parte, și o orientare competitivă proactivă, pe de altă parte. Clutterbuck clarifică:

Concepțiile despre diversitate diferă în ceea ce privește caracteristicile și amploarea incluziunii sociale care devin relevante datorită impactului lor asupra relațiilor industriale. Definiția conform Dieter Wagner și Peyvand Sepehri este cea mai îndepărtată - deși departe de impulsul politic al egalității - atunci când consideră că diversitatea înseamnă orice diferență care distinge oamenii în organizații.

Thomas și Ely formulează mai diferențiat:

Opiniile diferă în special în ceea ce privește măsura în care, pe lângă caracteristicile demografice vizibile precum vârsta, sexul, originea etnică, religia și nivelul de educație ( diversitate la nivel de suprafață ), caracteristicile invizibile, cum ar fi valorile și experiențele culturale ( diversitate la nivel profund ) sunt de interes sunt. În timp ce atributele vizibile au o funcție importantă pentru participarea la lucru și procesele de luare a deciziilor în grupuri, calitatea și distribuția diferențelor nevizibile sau dificil de văzut pot avea un impact direct asupra performanței și rezultatelor pentru companii. Rosemary Hays-Thomas oferă un termen care depășește o înregistrare sumară a diferențelor relevante dintre angajați și unitățile organizaționale, care , cu impactul diversității asupra relațiilor de muncă, oferă și justificarea relevanței antreprenoriale a diversității:

Valoarea diversității pentru o organizație este determinată în esență de perspectivele pe care organizația le ia asupra caracteristicilor relevante pentru performanță ale membrilor săi.

Diferiti autori subliniază în mod clar riscul ca o abordare care clasifică în primul rând oamenii ca membri ai anumitor grupuri pe baza caracteristicilor individuale sau să promoveze modele de gândire și comportament stereotip contraproductive . Alternativa este un concept de diversitate care aduce individualitatea ca esență a existenței umane în prim plan.

Ca ajutor de argumentare pentru tratarea scepticilor, organismele guvernului federal german și ale Uniunii Europene enumeră zece motive pentru care companiile ar trebui să pună în aplicare proactiv managementul diversității:

"DiM ...

• crește vânzările: migranții aduc cunoștințe lingvistice valoroase cu ei pentru a se adresa unor noi grupuri de clienți;
• ajută la extinderea pe piețe noi: angajații din alte culturi au o înțelegere profundă a piețelor lor de origine - companiile pot obține avantaje în achiziții și vânzări;
• îmbunătățește imaginea: publicul recompensează companiile care se prezintă deschis și pluralist;
• facilitează recrutarea angajaților potriviți: companiile care apreciază diversitatea se pot poziționa ca angajatori populari;
• leagă angajații de companie: companiile DiM au o rată de fluctuație mai mică, deoarece angajații se înțeleg și se simt „ca acasă”;
• folosește potențialul existent al forței de muncă: DiM reduce pierderile de frecare între grupurile de angajați eterogeni, îmbunătățește schimbul de informații și astfel crește performanța;
• îmbunătățește clasamentul analiștilor: investitorii instituționali îl salută atunci când funcțiile de conducere sunt ocupate la nivel internațional;
• permite accesul la capital orientat etic: fondurile de investiții politice corecte se așteaptă la o organizare internă pluralistă funcțională în cadrul companiilor;
• reduce riscurile: cererile pentru daune AGG sunt mai puțin probabile dacă o companie implementează DiM;
• anticipează reglementarea internațională: companiile active la nivel global își desfășoară activitatea în diferite domenii ale dreptului, dintre care unele se caracterizează prin îndrumări stricte antidiscriminare. "

Managementul diversității

Potrivit lui Taylor Cox, managementul diversității include „planificarea și implementarea sistemelor și practicilor organizaționale pentru a gestiona oamenii, astfel încât potențialele avantaje ale diversității să fie maximizate, în timp ce dezavantajele potențiale ale acesteia să fie reduse la minimum.” Se bazează în mod ideal pe analize care determină diversitatea angajaților și a acestora. reprezentare pe diferite niveluri ierarhice în zonele companiei, precum și în zona externă față de client.

Din aceasta, se pot trage concluzii privind politica de resurse umane pentru accesul la noi grupuri pe piețele de vânzări sau pentru optimizarea produselor, serviciilor și strategiilor pentru adresarea diferitelor grupuri de cumpărători ( marketingul diversității ). Aceste concluzii există de ex. De exemplu, în diversitatea și diversitatea angajaților, putem folosi cunoștințe culturale de specialitate, non-industriale sau străine sau experiență profesională a lucrătorilor ( participanți laterali ) cu cariere neobișnuite. Este vorba, de asemenea, de luarea în considerare a potențialului de conflict cuprins în diversitate atunci când recrutează personal și compune echipe.

Mai presus de toate, managementul diversității este recomandat atunci când companiile concurează pentru personal calificat și atunci când există un deficit de lucrători calificați pentru a dezvolta noi grupuri țintă. Cu toate acestea, acest lucru este contracarat de declarația unui studiu realizat de Kienbaum Consultants International conform căreia factorii de decizie din personal nu acordă o mare importanță diversității, în ciuda deficitului de lucrători calificați: doar șase la sută plasează managementul diversității în partea de sus a unei liste prioritare a HR departamente (și astfel în penultimul loc).

În gestionarea personalului, recrutarea se bazează adesea pe principiul asemănării de sine , care este, de asemenea, obișnuit atunci când se selectează contacte private sau se alege un partener. Atât în ​​viața privată, cât și în cea profesională, este un principiu care minimizează conflictele. Prezintă riscuri considerabile pentru companii: perspectivele sunt restrânse prea repede, riscurile sau nevoile specifice ale clienților sunt trecute cu vederea și nu există loc pentru gânditorii laterali. Acest lucru este deosebit de riscant în relația dintre principal și agent .

Integrarea diversității în instituțiile guvernamentale și non-profit

În administrația publică și în sectorul non-profit (educație, educație, sănătate, terapie etc.) este important să se reflecte în mod adecvat structura socială și demografică a clientelei în structura forței de muncă a acestor instituții. Se speră că acest lucru va avea ca rezultat atingerea mai bună a grupurilor țintă și o calitate superioară a muncii profesionale.

Agenția Federală Antidiscriminatorie definește „diversitatea” ca fiind

• o înțelegere a diversității bazată pe drepturile omului, care vizează drepturi egale și ia în considerare diversitatea și complexitatea oamenilor și circumstanțele acestora;
• o schimbare de perspectivă de la o înțelegere centrată pe probleme la o orientare a resurselor a grupurilor țintă;
• un instrument organizațional și de dezvoltare a personalului care duce la o eficiență și creativitate mai ridicate în procesele de lucru, o mai bună orientare către client și o mai mare justiție socială.

Această definiție se bazează pe cele șase „dimensiuni principale” ale AGG și este obligatorie pentru toate autoritățile federale, de stat și locale din Germania. Cerințele menționate mai sus sunt relevante pentru sectorul privat în măsura în care autoritățile regionale acționează și ca subiecți economici care își pot face ideile de diversitate obligatorii pentru terți prin orientări pentru atribuirea contractelor publice.

Centrul pentru justiție intersecționale sugerează recunoașterea originii sociale ca a șaptea a dimensiunilor diversității, care este sprijinit de german Carta diversității .

Obiective și conținut

Scopul managementului diversității este de a realiza potențialul inerent diversității. Este formulat ca un slogan că valoarea adăugată ar trebui să rezulte din apreciere .

Managementul diversității combină obiectivele operaționale și strategice. Obiectivul strategic este creșterea adaptabilității la condițiile de piață și la structurile clienților în schimbare la nivel global (de exemplu, piețe de nișă) prin construirea unui capital uman unic care este greu de imitat, mai ales prin identificarea diverselor resurse existente, dar inactive. În cel mai larg caz posibil, aceasta înseamnă transformarea organizației într-o organizație multiculturală în sensul tuturor aspectelor diversității, adică incluzând sexul, vârsta etc.

În orientarea sa operațională, managementul diversității vizează creșterea eficacității operaționale, abilitățile de rezolvare a problemelor și rezolvarea conflictelor grupurilor eterogene.

O diferențiere internă poate fi observată în domeniul încă tânăr al managementului diversității din Germania. Se face distincția între două domenii de conținut ale managementului diversității cu aspecte personale și legate de comportament .

Aspecte personale

Aspectele legate de persoană (origine etnică, sex, vârstă, calificare educațională) sunt luate în considerare prin măsuri special adaptate grupurilor țintă, de exemplu cu privire la problemele migrației, reintegrarea lucrătorilor în vârstă și abordarea diversității generaționale ( managementul generației ) și luarea în considerare a diferitelor nevoi ale sexelor ( gender Mainstreaming ). Cu toate acestea, doar câteva companii includ în mod explicit orientarea sexuală a angajaților lor în înțelegerea diversității. IBM (în SUA din 1983), Hamburger Hochbahn AG și Ford Cologne se numără printre aceste companii excepționale.

Diversitate comportamentală

Măsurile care se ocupă de aspecte legate de comportament (atitudini legate de comportament și experiență în tratarea diversității) vizează crearea unui mediu favorabil gestionării diversității și obținerea acceptării. În practică, se poate observa că ideile stereotipice determină conținutul măsurilor. Deci z. B. La integrarea angajaților de origine străină, s-a acordat valoare predării limbilor străine. Acest lucru poate duce la o concurență acerbă între angajații cu cunoștințe avansate de limba germană și cei cu cunoștințe de bază. Dar aceasta este deja o expresie a unui comportament orientat spre concurență, influențat cultural, care nu apare la angajații de toate naționalitățile. Dacă cursurile de limbă au loc fără a lua în considerare contextul cultural, se poate întâmpla și ca, de exemplu, B. Femeile din țările musulmane nu participă din cauza tabuurilor culturale . Spre deosebire de metoda „all-in-one”, în acest exemplu, oferirea de lecții de germană pentru cuplurile de origine musulmană ar fi o măsură specifică grupului țintă. Exemplul ridică, de asemenea, întrebarea dacă genul este doar o caracteristică egală a identității alături de alții sau dacă caracteristicile diversității au conotații foarte diferite în funcție de cultură sau regiune.

Accentul asupra diversității comportamentale poate duce, de asemenea, la stereotipuri. Simptomatic este afirmația precum „Angajații din departamentul tehnic nu pot gândi într-o manieră orientată spre client” sau „Nu poți lucra cu ei.” Astfel de profeții care se împlinesc de sine pot afecta permanent relațiile de muncă și pot reduce diversitatea necesară.

Implementare

Taylor Cox propune un model în trei etape pentru a transmite conținut și subiecte relevante pentru diversitate, care ar trebui să permită abordarea atât a aspectelor personale, cât și a celor legate de comportament. Atunci când proiectează măsuri, el diferențiază trei funcții: creșterea gradului de conștientizare, aprofundarea cunoștințelor și schimbarea comportamentului.

• Sensibilizarea servește pentru a promova percepția conștientă a diversității și separarea acestei percepții de evaluări, deoarece diversitatea este (prea) adesea percepută ca o diferență tulburătoare în munca de zi cu zi.
• Aprofundarea cunoștințelor oferă informații factuale despre aspectele diversității selectate și servește drept ghid. Ar trebui să ajute să reînțelegem alteritatea colegilor, clienților sau clienților, care uneori este iritantă, și să devenim conștienți că oamenii pot interpreta și evalua diferit aceeași experiență cu ceilalți și că există întotdeauna alte moduri de înțelegere decât ale lor.
• Schimbările de comportament pot fi înțelese ca efect al sensibilizării cu succes și al transferului de cunoștințe: reacționați diferit la anumite situații, solicitați cunoștințe nou dobândite în aceste situații, căutați explicații pentru observații iritante și sunteți gata să întreprindeți acțiuni de încercare. Schimbarea comportamentului poate fi susținută prin metode precum discuții de caz și incidente critice .

Acești trei pași au fost deja testați cu succes în dezvoltarea operațională a abilităților interculturale.

Context și poveste

Conceptul de gestionare a diversității sa dezvoltat inițial ca o mișcare social-politică de bază în SUA în anii 1960, la intersecția dintre drepturile femeilor și mișcările pentru drepturile civile. Acest lucru a dus inițial la acțiunea afirmativă în instituțiile publice, de ex. B. în armată și în companii: își propune să se asigure că grupurile de populație reprezentate în societate ar trebui să fie mai bine reprezentate în aceste instituții prin compensarea direcționată pentru dezavantaje (sau acordarea de avantaje), i. H. Obțineți acces mai ușor la formare, muncă și cariere. În Germania, aceasta este cunoscută sub numele de „ discriminare pozitivă ”. În literatura americană, acest tip de măsură a fost, de asemenea, denumit paradigma discriminării și echității .

Ideea că statul este responsabil pentru prevenirea discriminării împotriva oamenilor de către (potențiali) angajatori este încă în viață astăzi în Germania. Deci există z. De exemplu, Agenția Federală Antidiscriminare oferă informații despre întrebări inadmisibile în interviurile de angajare , „Ziua de conștientizare intersex” și „ personalul didactic LSBTSQ ” din Germania.

În ultimele decenii, conceptul de management al diversității a fost preluat din ce în ce mai mult de managementul corporativ . În timp ce gestionarea diversității până la sfârșitul anilor 1990 a implicat în principal întrebarea despre modul în care grupurile dezavantajate pot fi integrate în companii, de atunci s-a pus mai mult în discuție modul în care pot fi modelate relațiile de muncă ale forțelor de muncă eterogene. Potrivit lui Thomas și Ely, ca strategie pentru manageri, ca și alte concepte de management, are și „niveluri de maturitate” diferite, pe care autorii le descriu pe baza a trei etape de dezvoltare:

Tipologia managementului diversității de Thomas și Ely, care poate fi acum descrisă ca fiind clasică, identifică trei abordări sau paradigme esențiale ale managementului diversității în companii și, în același timp, atrage atenția asupra „modului în care contextul ar putea modela gândurile, sentimentele și comportamentele oamenilor [. ..] și cum teza, la rândul său, ar putea influența rolul diversității culturale în funcționarea grupului de lucru. ". Sunt implicate următoarele paradigme de proiectare:

Paradigma discriminării și echității

Sub auspiciile paradigmei „discriminării și corectitudinii”, se realizează un set de obiective constând în șanse egale, tratament echitabil și justiție socială. Impulsul este sau a fost cerințe legale pentru tratamentul egal al minorităților în recrutare, remunerare și promovare. O măsură a realizării țintei este, de exemplu, îndeplinirea cotelor de angajare. Valorile subiacente postulează: „Nu este de dorit ca diversificarea forței de muncă să influențeze munca sau cultura organizației. Compania ar trebui să funcționeze ca și cum fiecare persoană ar fi de aceeași rasă, sex și naționalitate. " Logica din spatele paradigmei este similară cu cea din spatele legislației antidiscriminare, de ex. B. Legea generală privind egalitatea de tratament . Cu această nivelare a diferențelor existente, totuși, angajații sunt privați de oportunitatea de a-și aduce individualitatea, care devine din ce în ce mai eficientă în relațiile de lucru, în îmbunătățirea strategiei, proceselor și procedurilor de lucru. Dacă se specifică cote, nu este, de asemenea, necesară creșterea gradului de conștientizare a diversității ca mijloc de identificare sporită cu organizația. Obligația de a fi tratată în mod egal și cerința „acțiunii comune” pot promova pasivitatea și comportamentul evaziv și pot reduce motivația și activitatea personală pentru a îmbunătăți situația personală.

De asemenea, se subliniază că legislația muncii, structurile de codeterminare și strategiile de diversitate existente limitează domeniul de acțiune al companiilor în modelarea diversității sau pot intra în conflict. În Germania, de exemplu, alegerile sociale pot limita gradul de libertate de proiectare în caz de încetare din motive operaționale .

Comitetele de întreprindere (și AGG) cer în general un tratament egal, în timp ce managementul diversității cere tratament individual sau cel puțin oferă o gamă mai largă de măsuri și puncte de plecare.

Paradigma accesului și legitimității

În etapa de dezvoltare a paradigmei „accesului și legitimității”, diversitatea forței de muncă este deschisă ca factor competitiv. Prin simularea structurii demografice a grupurilor de clienți din forța de muncă, de ex. B. prin utilizarea managerilor de clienți („manageri cheie de cont”) cu personalul adecvat și calificarea adecvată (lingvistică etc.), ar trebui obținute avantaje competitive. Cu toate acestea, potrivit lui Thomas și Ely, există riscul ca prin această abordare personalul cu abilități de nișă să se transforme prea repede în „porumbel” diferit ( porumbeii să fie încuiați) fără a încerca să înțeleagă cu adevărat abilitățile lor și să-i integreze în mainstream-ul organizării muncii. Dacă furnizorii individuali de servicii sunt reduși la abilitățile lor specifice minorității fără a avea grijă de schimbul de informații și competențe în organizație, gestionarea diversității este implementată doar ca o „soluție izolată”. Lipsa permeabilității organizației împiedică apoi posibilele efecte de învățare, managementul diversității rămâne selectiv și limitat la nivelul operațional.

Paradigma învățării și eficacității

Managementul diversității experimentează o extindere semnificativă a termenului în paradigma „învățare și eficacitate”. Organizația învață prin utilizarea diversității abordărilor în proiectarea muncii, planificarea sarcinilor și rezolvarea problemelor, care se bazează pe diversitatea forței de muncă. Prin chestionarea funcțiilor, strategiilor, proceselor și procedurilor organizaționale, angajaților ar trebui să li se acorde grade de libertate și apreciere și, în schimb, inovația ar trebui promovată prin participare. Mai mult decât paradigmele „discriminare și corectitudine” și „acces și legitimitate pe piață”, paradigma „învățare și eficacitate” se concentrează pe învățarea organizațională și pe utilizarea economică a diversității. Succesul stabilește legitimitatea măsurilor de diversitate. Cu toate acestea, este îndoielnic dacă concluziile privind învățarea organizațională pot fi transferate fără probleme la problema managementului diversității, deoarece există o diferență între lucrul împreună în grupuri omogene și cerințele speciale pe care eterogenitatea grupului le pune pe calificările și identificarea membrilor lor.

Spre deosebire de abordarea descriptivă a lui Thomas și Ely, Cox a luat o orientare decisiv prescriptivă în 1991 cu scopul de a genera măsuri în conformitate cu obiectivele strategice pentru realizarea unei organizații multiculturale. Modelul orientat spre proces de către Cox și colab. 2001 depășește denumirea fazelor de dezvoltare ideal-tipice în managementul diversității și se străduiește să se integreze în managementul strategic corporativ. Rezultatul este un ciclu de control în cinci etape pentru transformarea într-o organizație multiculturală. Aceasta constă din elementele de conducere, măsurarea competenței diversității în organizație (cercetare și măsurare), inițierea unui proces intern de învățare („educație”), ajustarea recrutării, remunerației, dezvoltarea personalului și proiectarea muncii la cerințele Managementul diversității („ alinierea sistemelor de management ”) și controlul succesului („ urmărirea ”) împreună. Cox ține cont de reacția emoțională a angajaților la programele de instruire, indiferent de orientarea lor strategică și solicită participarea lor largă. O gamă largă de conștientizare. și metodele de instruire pot fi găsite în Weißbach și colab. 2009.

Implementarea tot mai mare a unei perspective bazate pe piață

Will Kymlicka arată că creșterea multiculturalismului și recunoașterea diversității de la începutul anilor 1990 în multe țări au mers mână în mână cu creșterea neoliberalismului și dezmembrarea sau restructurarea statului bunăstării . Organizații precum Banca Mondială și OCDE au jucat un rol în promovarea multiculturalismului. Regine Bendl nu consideră că este o coincidență faptul că abordarea strategică a managementului diversității s-a dezvoltat în direcția unei „viziuni bazate pe piață”, în care se exprimă o politică economică neoliberală : Potrivit ei, programele de acțiune afirmativă ale statului în SUA sunt - acel Principalul obiectiv al hegomeniei instituției pieței în strategia neoliberalismului - demontat treptat și ideea diversității treptat „purificată” de aspectele etico-afirmative și supusă primatului pieței.

Gestionarea diversității în Europa a urmat dinamica internaționalizării și globalizării . Corporațiile active la nivel internațional s-au confruntat cu obiectivele și orientările managementului diversității în stil american în cursul fuziunilor corporative și au acționat ca un catalizator în dezvoltarea unui management al diversității în stil european. Aceasta a reacționat la cerințele rezultate din prezența pieței internaționale, dar a luat în considerare diferențele din cultura organizațională . Acest lucru a dus la descoperirea discriminării și la o extindere considerabilă a fondului de talente , dar mai ales de la criza financiară din 2008 la noi diferențe și diviziuni datorate intensificării culturii concurențiale. Cercetătorii de gen critică „managementul comercial” al politicii anti-discriminare. Aparenta „orbire a culorilor” ( Color Blindness ) a neoliberalismului, pe care o duce superficial la universități sau companii pentru oportunități egale pentru toți candidații, eforturile conterkariere o discriminare pozitivă a grupurilor defavorizate. Universitățile și companiile au concurat pentru recrutarea imigranților cu înaltă calificare pentru a se face atractive pentru companii, dar au acordat prea puțină atenție solicitanților săraci și dependenți de pe propria lor piață a muncii și au creat astfel noi diferențe. Dacă construcția socială a diversității este împinsă atât de departe încât fiecare individ este unic și această unicitate trebuie recunoscută (așa-numita diversitate fulg de zăpadă ), poziția grupurilor cu adevărat dezavantajate este decisiv slăbită.

Dar chiar dacă la universități se acumulează un fond de talent extrem de divers, acesta este activat doar într-o măsură limitată de companii din multe țări, deși ar putea duce la o îmbunătățire a performanței acestora. Un studiu McKinsey care a analizat datele din 2014 și 2017 arată că în țări precum Regatul Unit, diversitatea la nivelul managementului companiilor este limitată la o mână de companii excelente, active la nivel internațional. În Statele Unite și Regatul Unit, diversitatea generală a companiilor rămâne cu mult în urmă față de cea a universităților și a populației generale. În special femeile negre sunt dezavantajate în Statele Unite. În Germania, printre altele Persoanele cu dizabilități severe, peste 50 de ani. Musulmanii și transsexualii rămân dezavantajați pe piața muncii.

Gestionarea diversității și gestionarea diversității în (statele) UE

De la intrarea în vigoare a diferitelor directive antidiscriminare în Uniunea Europeană (a se vedea: Legea generală privind egalitatea de tratament ), subiectul gestionării diversității a primit o dimensiune de conformitate , deoarece nerespectarea anumitor standarde de tratament egal este acum sancționată. În Germania și Austria, legiuitorul a decis să ofere o măsură de descurajare împotriva companiilor discriminatoare pentru a acorda victimelor despăgubiri materiale în conformitate cu legislația civilă - similar cu despăgubirea pentru durere și suferință. Spre deosebire de practica anterioară din sistemele juridice europene continentale, plățile de compensare trebuie să aibă în mod explicit o sumă descurajantă în conformitate cu liniile directoare de bază, prin care măsura descurajantă se referă în mod explicit la concurenți ( prevenire generală ). Respectarea regulilor de gestionare a diversității, prin urmare, nu mai înseamnă doar un avantaj competitiv, dar neconformitatea înseamnă, de asemenea, un dezavantaj competitiv, deoarece participanții la piață care nu se comportă într-un mod care respectă diversitatea trebuie să ia în considerare penalități financiare considerabile și sunt astfel aruncați înapoi în competiție. Astfel, un stil de management adecvat genului și diversității devine o calificare cheie pentru funcțiile de conducere - care se reflectă într-un număr tot mai mare de oferte de calificare și evenimente de specialitate.

Fundația Heinrich Böll , „ think tank ” al partidului german Bündnis 90 / Die Grünen , definește o nouă abordare a managementului diversității (în contextul articolului: ca bază pentru predarea „managementului” de către profesori cu un corp studențesc din ce în ce mai eterogen ): „Das Scopul abordării diversității nu este numai de a atrage atenția asupra diversității liniilor de diferență și a eterogenității identităților, ci și de a sensibiliza legăturile cu problemele de putere și dependență.” modelul diversității se bazează pe formula: „F (feminism) + GM (gender mainstreaming) + I (interculturalitate) ... + A (anti-rasism) + E (handicap) + LGBT (lesbiene, gay, bisexuale și transgender) ... = diversitate ". „Propriile dvs. abordări ar trebui să își păstreze pretenția de legitimitate și să fie legate în favoarea justiției sociale și a egalității de șanse pentru toți oamenii”, spune autorul.

Agenția Federală Germană pentru Ocuparea Forței de Muncă a dezvoltat o strategie adaptată condițiilor din Germania și din țările structurate demografic în mod similar . Din motive demografice , Germania nu își mai permite să permită angajaților mai în vârstă să se pensioneze anticipat , deoarece deseori nu există înlocuitor pentru calificările lor din cauza lipsei de tineri potriviți, iar pensionarea anticipată pune o povară excesivă asupra fondurilor de securitate socială. Lipsa tot mai mare de muncitori calificați trebuie, de asemenea, atenuată prin angajarea unor solicitanți mai calificați din străinătate. În cele din urmă, este importantă creșterea ratei de ocupare a femeilor pentru a combate lipsa lucrătorilor calificați. Una peste alta, este important să tratați grupurile numite cu apreciere pentru potențialul lor, și din motive economice.

În decembrie 2006, Carta Diversității a fost lansată în Germania . Acesta este un angajament voluntar al companiilor și al altor organizații pentru un mediu de lucru cât mai liber posibil de prejudecăți, la care 2.700 de organizații s-au angajat până în 2017. Următoarele dimensiuni sunt luate în considerare în cartă: vârstă, sex, orientare sexuală și identitate, origine etnică și naționalitate, handicap, precum și religie și ideologie.

Ca o constatare, se poate afirma că se poate recunoaște o dublă schimbare de paradigmă:

• Pe de o parte, se poate observa o schimbare a focalizării managementului diversității. Până la sfârșitul anilor 1990, managementul diversității era aproape exclusiv asociat cu programe de „discriminare pozitivă” și „acțiune afirmativă” care vizează asimilarea și integrarea grupurilor defavorizate, dar acum există o creștere a obiectivelor în ceea ce privește o schimbare profundă a culturii corporative. în schimb, în ​​care aprecierea și conștientizarea unicității fiecărui individ sunt ancorate ca valori fundamentale. Accentul pe reprezentarea cantitativă a tuturor grupurilor de populație în structura forței de muncă sa schimbat în favoarea cercetării și modelării componentelor calitative ale relațiilor de lucru ale forțelor de muncă eterogene.
• Cu această schimbare a focalizării, are loc o altă schimbare de paradigmă în cercetarea și practica în domeniul resurselor umane. „Modelul deficitului” în relația cu minoritățile din organizație, prin care s-a realizat o socializare în ceea ce privește cultura corporativă dominantă și, astfel, de fapt, nivelarea diferențelor în forța de muncă, trebuie înlocuit cu o politică de personal luând în considerare diversitatea. . Strategia de omogenizare este de a da loc unei strategii de recunoaștere și utilizare a diversității, care depășește obiectivul egalității și se caracterizează prin sprijinirea formării rețelei informale, dezmembrarea stereotipurilor și a diferitelor oferte de politici de personal față de grupurile individuale de angajați. Măsura în care aceste constatări se aplică lucrătorilor interschimbabili și slab calificați în locuri de muncă simple este foarte discutabilă. Doar câteva companii au dezvoltat concepte de diversitate aici.

Un nou impuls pentru rezultate de management al diversității din punct de vedere juridic Convenția privind drepturile persoanelor cu handicap de a Națiunilor Unite în cele mai multe țări ale lumii (în Germania din 2009) . Articolul 27 („Participarea la viața profesională”) are o relevanță deosebită pentru lumea muncii. Convenția este însoțită de prevederile Legii fundamentale (art. 3, paragraful 3), care prevede: „Nimeni nu poate fi dezavantajat din cauza dizabilității lor”. Prin urmare, o preferință pentru persoanele cu dizabilități este (ca „compensație pentru dezavantaj”) în companii permise expres. Legiuitorul de stat și executivul sunt supuși unei presiuni puternice pentru a se asigura că persoanele cu dizabilități au dreptul de a participa la practică și transmit această presiune companiilor. Mai presus de toate, autoritățile regionale germane lucrează din greu pentru a promova accesibilitatea clădirilor și facilităților (inclusiv private) în conformitate cu reglementările.

Ca urmare a diferitelor regimuri de diversitate și a gestionării lor diferite, fie cu cote și măsuri de finanțare, fie prin stimularea „daltonică” a concurenței libere între cei capabili, prioritățile diversității în diferite țări ale UE s-au dezvoltat destul de diferit în ultimii ani. În timp ce participarea femeilor la cele mai înalte niveluri corporative din Franța a crescut la aproximativ 40% până în 2018, a scăzut la aproximativ 12% în Marea Britanie. La fel ca înainte, elita franceză de afaceri este recrutată din școlile locale de elită. B. îngreunează urcarea imigranților calificați.

Managementul diversității și deschiderea interculturală

Hubertus Schröer contrastează termenii managementul diversității și deschiderea interculturală . Ambele se ocupă de controlul și tratarea diversității în instituții, prin care termenul de deschidere interculturală este mai frecvent în activitatea socială și în contextul societății în ansamblu, iar termenul de gestionare a diversității este mai frecvent în contextul corporativ. În managementul diversității, Schröer consideră că proiectarea diversității este un „mijloc către un scop” pentru crearea de valoare sporită și o poziționare mai bună pe piață. În cazul deschiderii interculturale, proiectarea diversității este scopul în sine, cu care schimbarea societății și crearea justiției sociale merg mână în mână.

Acces la design empiric și practic

Deficitele de proiectare pot fi identificate la toate nivelurile de analiză. Majoritatea studiilor empirice începând la nivel individual compară impactul diferitelor tipuri de diversitate, cum ar fi vârsta, sexul sau originea etnică, asupra variabilelor precum performanța, satisfacția la locul de muncă și mobilitatea verticală a angajaților. Subiectul cercetării este, de asemenea, compararea frecvenței promovării și evaluărilor performanței grupurilor defavorizate cu cele ale grupurilor dominante din organizație. Afirmațiile generalizate care fac abstracție de la individ ar trebui interpretate cu prudență, deoarece măsurile de gestionare a diversității au efecte diferite la nivel individual, în funcție de faptul dacă membrii organizației aparțin minorității sau grupului majoritar din organizație. Există, de asemenea, o variație considerabilă a forței relației ( corelației ) dintre diversitate și performanță în cadrul acestor grupuri. La nivel individual, măsurile pentru atingerea obiectivelor serviciilor lor tipice furnizate de indivizi către dublu obiectiv de conservare a capacității de angajare (angajabilitate) pe de o parte și capacitatea completă a resurselor umane oferite formării unei performanțe corporative unice (competitivitate) pe de altă parte. Prin urmare, furnizorii de locuri de muncă trebuie să continue să analizeze cât de probabil este potențialul lor de performanță actual de a genera venituri și ce capacitate de schimbare (mentală, metodică, profesională), deoarece „diversitatea de rezervă” îi menține potențial modificabili sau adaptabili. Pe lângă acoperirea necesității actuale orientate spre performanță pentru diverse competențe, companiile trebuie să analizeze dezvoltarea cantitativă și calitativă a ofertei de resurse umane pe piețele relevante ale forței de muncă. Ajustarea dintre furnizarea de resurse umane și cerințele în schimbare pentru asigurarea performanței viitoare a companiei trebuie verificată în mod continuu.

The Ely și Thomas 2001 și Kochan și colab. Investigațiile efectuate la nivel de grup în 2003 cu privire la relația dintre diversitate și variabilele de succes antreprenorial nu au putut dovedi, totuși, nicio corelație directă. Această constatare este în concordanță cu stadiul cercetării privind performanța grupurilor compuse eterogen, conform cărora nu s-a putut demonstra o performanță semnificativ mai mare a grupurilor eterogene comparativ cu grupurile omogene în ceea ce privește comportamentul cognitiv de performanță. Majoritatea studiilor privind performanța eterogenă a grupului au fost realizate ca studii de „cutie neagră”; adică a fost extrasă din variabilele care intervin între diversitate și performanță. Ambiguitatea direcțiilor de acțiune identificate sugerează cercetări empirice suplimentare pentru a clarifica relația dintre așa-numitele „rezultate de primul nivel” (schimbarea ratelor de fluctuație , productivitate, calitatea rezolvării problemelor, coeziunea grupului) și „rezultatele de al doilea nivel” (profit, cota de piață, eficacitatea) care trebuie efectuată (Cox 1993). La nivel de grup, în special echipele „vârstnice”, aranjamentele de bază și periferice și rețelele de furnizori de servicii permanenți și independenți trebuie examinați în ceea ce privește contribuțiile lor la performanță, cerințele organizaționale și costurile preconizate ale angajării forței de muncă eterogene.

Unele studii empirice privind dezvoltarea competențelor interculturale și gestionarea angajaților care depășesc aspectele succesului și performanței economice sunt deja disponibile în Germania. Există indicii că echipele multiculturale sunt percepute ca fiind de ajutor și de susținere, în special în zonele cu contact cu clienții, în timp ce acest lucru nu este cazul în echipele de producție. O eterogenitate culturală extremă a grupurilor pare, de asemenea, benefică pentru dezvoltarea creativității și abilitățile de rezolvare a problemelor. Cu toate acestea, Kühl și colab. tendința de a lupta pentru statut în grupuri eterogene. Arată că formarea de grupuri eterogene duce de obicei la o reierarhizare informală, care permite luarea mai rapidă a deciziilor, dar îngreunează discuțiile tehnice extinse în cadrul grupului. Luptele pentru putere escaladează mai ușor, mai ales în grupurile de conducere eterogene.

La nivelul organizației generale, există o nevoie specială de cercetare privind interacțiunea dintre membrii organizației. Instrumentele existente, cum ar fi rotația locurilor de muncă , carierele proiectului și polenizarea încrucișată, vor fi utilizate pentru crearea țintită a diversității, pentru a construi diversitatea în relațiile de cooperare între funcții și domenii de afaceri. Ghidat de realizarea faptului că potențialul grupurilor eterogene nu trebuie să fie echivalat cu suma tuturor potențialelor individuale, ci că valoarea diversității apare în special în interacțiunea de succes legată de subiect sau de obiectiv, evaluarea potențială și mentoratul trebuie coordonate cu cerințele grupurilor eterogene, că există efecte rapide asupra nivelului organizației generale în ceea ce privește obiectivele corporative dorite.

Un sondaj al companiilor DAX 30 din 2013 a arătat că dimensiunile „sex”, „cultură / naționalitate” și „vârstă” au fost considerate importante de către toate companiile participante. Dimensiunile „handicap”, „orientare sexuală” și „religie” rămân în urmă în acest sondaj în ceea ce privește importanța lor pentru companii. Publicația a constatat, de asemenea, că măsurile de gestionare a diversității sunt concepute în primul rând pentru nivelurile superioare și medii de management. Prin urmare, investitorii, clienții și furnizorii au jucat un rol relativ minor în stabilirea managementului diversității. „Lipsa presiunii interne de a acționa”, „nevoia de similitudine” (în loc de diversitate) și „sarcina timpului” au fost numite drept principalele obstacole în calea implementării managementului diversității. În 2014, 25 dintre companiile DAX 30 aveau o „persoană de contact centrală pentru gestionarea diversității” (ofițer pentru diversitate). 13 din 15 companii care au răspuns au spus că o strategie de gestionare a diversității pentru companie a fost deja dezvoltată sau că aceasta este în curs de dezvoltare. Michael Stuber vorbește despre implementarea adesea simplificată sau fragmentată a conceptului, de exemplu sub forma promisiunii unui echilibru mai bun între viața profesională și viața personală .

cercetare

Acuzarea este adusă adesea oamenilor de știință din Germania că se bazează exclusiv pe tradiția cercetării americane și că au doar câteva dintre propriile lor priorități, care sunt legate de realitatea specifică din Germania. O mare parte a cercetărilor privind diversitatea, tot în Germania, se ocupă de fapt de legătura dintre diversitatea unei companii și succesul său antreprenorial, cu intenția de a extinde baza de legitimitate a măsurilor de gestionare a diversității.

Un studiu realizat de Roland Berger Strategy Consultants din 2011 a arătat că companiile au probleme în implementarea managementului cuprinzător al diversității. Cotele minoritare reglementate au fost respinse de aproximativ 70% din companiile chestionate, deoarece uneori angajații trebuie să fie promovați doar din motive legale. În plus, o minoritate de companii încearcă să măsoare efectul măsurilor. Studii suplimentare se referă la aspecte individuale ale diversității, cum ar fi fondul cultural sau originea etnică, precum și genul sau se concentrează pe implementarea managementului diversității în companiile DAX.

Accentul crescând asupra dimensiunii economice pe termen scurt, de asemenea, în cercetarea anglo-americană sau în contextul penuriei de lucrători calificați, lasă deschisă întrebarea despre modul în care toți factorii de decizie pot înțelege că diversitatea propriei forțe de muncă poate reprezenta o oportunitate în ce mod mai multă diversitate poate fi vizată în companie, dar mai presus de toate: modul în care poate fi creată deschiderea necesară, care este o condiție prealabilă pentru o astfel de evaluare pozitivă a diversității, acesta nu este doar un proces pe termen lung de schimbare culturală în companie , dar și în societate.

De asemenea, este nevoie de cercetare în ceea ce privește condițiile prealabile și condițiile-cadru pentru dezvoltarea competențelor necesare pentru gestionarea diversității. Aici cercetări privind competența interculturală , i. H. Competența în abordarea diversității culturale, un prim punct de plecare, prin care trebuie pus accentul pe conștientizarea stereotipurilor și dezvoltarea unui stil de management care să arate toleranță față de ambiguitate și crește incertitudinea și rezistența din partea angajaților, dar și printre colegii din conducerea companiei capabili să reducă.

critică

Îndepărtarea de paradigma anti-discriminare

Patricia Purtschert critică faptul că promisiunea că aplicarea măsurilor în contextul gestionării diversității nu numai că duce la profituri mai mari, ci și la mai multă toleranță și egalitate de gen , nu este acoperită de realitate. Conflictele au rămas la nivel local și individual; numai acolo sunt întâmpinați cu reguli anti-discriminare sau cu pregătire pentru toleranță. În practică, înțelegerea diferenței este depolitizată inadmisibil, deoarece natura discriminării, în special sub forma discriminării multiple împotriva unei persoane, nu este (corect) înțeleasă.

Promovarea voluntară a diversității

Nu numai că fac multe companii din Germania sediile lor și mediul de lucru al angajaților cu dizabilități atât de accesibile, deoarece fără această măsură persoanele cu dizabilități fizice ar acționa numai în condiții dificile, cu atribuțiile sale. Secțiunea 154 SGB IX împreună cu secțiunea 160 (2) SGB IX este adesea principiul director. În principiu, companiile din Germania sunt obligate legal să angajeze o cotă de 5% angajați cu dizabilități severe (în raport cu numărul total al tuturor angajaților). Pentru fiecare angajat al cărui loc de muncă nu îndeplinește cota, compania în cauză trebuie să plătească o taxă de egalizare fără plată. Cu toate acestea, multe companii nu îndeplinesc cota obligatorie și plătesc taxa de egalizare datorată. Cu toate acestea, trebuie să se țină seama de faptul că nu există atât de mulți solicitanți calificați profesional cu dizabilități pentru multe posturi, încât cota necesară ar putea fi îndeplinită prin angajarea lor singură. O cale de ieșire este ca firma în cauză să facă comenzi la un atelier pentru persoane cu dizabilități , care sunt luate în considerare la calcularea taxei de egalizare.

Respingerea (anumitor forme) a diversității în principiu

Bisericile catolice și ortodoxe nu angajează femei ca preoți hirotoniți , nici măcar în secolul XXI . O astfel de respingere oficială a unui anumit grup de populație în vârstă de muncă ca „nepotrivită pentru o funcție” a devenit rară în statele constituționale democratice. În acest context, ar trebui menționată în special respingerea persoanelor fără naționalitate care sunt interesate să fie angajate ca funcționari publici .

„Sărbătorirea diversității” împiedică reducerea inegalității

În multe instituții de învățământ din SUA și Marea Britanie, diversitatea instituției este sărbătorită astăzi. B. cu festivaluri mai lungi, dansuri etnice sau mâncare etnică . Investigarea motivelor pentru subreprezentarea anumitor grupuri și denumirea acestora nu sunt de dorit, totuși, deoarece aceasta se presupune că este vina strategiei victimei (de exemplu, sub formă de discriminare împotriva părinților elevilor). Această reformulare eufemistică abate atenția de la cauzele reale ale inegalității crescânde; consecințele sale trebuie deci examinate mai atent.

Educatorul Paul Mecheril afirmă că Joseph Ackermann postulează, de asemenea, o legătură între diversitate, oportunități egale și „cultura performanței”. Mecheril notează în acest context că diversitatea poate dezamorsa și neutraliza liniile de diferență. Cu toate acestea, referirea la gen, rasă, clasă, sexualitate, handicap nu duce la depășirea conceptului definitoriu de identitate, ci la pluralizarea acestuia. Practica ar putea permite, de asemenea, membrilor majoritari să instrumentalizeze diferențele și să își desfășoare privilegiile informale față de membrii minoritari în domeniul practicii profesionale a diferențelor. „Ofertele” de diversitate tindeau să consolideze structurile existente.

Caracteristica muncii fizice (dure), care este înscrisă permanent în fizic și habitus după o perioadă lungă de timp, este, potrivit lui Michael Meuser, rareori văzută ca o caracteristică a diversității relevante în orice discuție. Acest lucru depinde de pierderea economică a importanței muncii fizice ca resursă, i. H. cu devalorizarea lor extinsă ca element al capitalului uman.

literatură

• ARHIVĂ pentru știința și practica asistenței sociale 1/2012: managementul diversității și asistență socială.
• H.-J. Aretz, K. Hansen: Diversitatea și managementul diversității în companie - o analiză din punctul de vedere al teoriei sistemelor. Munster 2002.
• M. Becker, A. Seidel (Hrsg.): Managementul diversității: Politica corporativă și de personal a diversității. Stuttgart 2006.
• R. Bendl, E. Hanappi-Egger, R. Hofmann (Eds.): Agenda Diversity: Gender and Diversity Management in Science and Practice. Hampp, München 2006.
• T. Jr. și TH Cox, P. O'Neill: Crearea organizației multiculturale: o strategie pentru captarea puterii diversității. Seria de management al școlii de afaceri. Universitatea din Michigan. Michigan 2001.
• P. Dick: Eforturi organizaționale pentru gestionarea diversității: funcționează cu adevărat? În: MJ Davidson, SL Fielden (Ed.): Diversitate individuală și psihologie în organizații. Chichester 2003, pp. 131-148.
• J. Dietz, L.-E. Petersen: Managementul diversității. În: I. Björkmann, G. Stahl (Ed.): Manual de cercetare în managementul resurselor umane internaționale. Camberley 2005, pp. 223-243.
• A. Frohnen: Diversitatea în acțiune. Multinaționalitatea în companii globale folosind exemplul Ford Transcript, Bielefeld 2005.
• MEA Jayne, RL Dipboye: Leveraging Diversity pentru a îmbunătăți performanța afacerii: căutați din nou rezultatele și recomandările pentru organizații. În: Managementul resurselor umane. Nr. 04, 2004, pp. 409-424.
• A. Knoth: Gestionarea diversității - Schițe ale unei teorii culturale pentru a debloca potențialul diversității umane în organizații. Tönning, Der Andere Verlag, 2006.
• Thomas Köllen: Diversitate remarcabilă: Homosexualitate și gestionarea diversității: Aspecte de afaceri și socio-psihologice ale dimensiunii diversității „orientare sexuală”. Rainer Hampp Verlag, München și Mering 2010, ISBN 978-3-86618-435-0 .
• Andreas Merx: De la antidiscriminare la diversitate: abordări ale diversității în practica antidiscriminare. Contribuție online în contextul dosarului Legea generală privind egalitatea de tratament pe site-ul web Migrație - Integrare - Diversitatea Fundației Heinrich Böll, Berlin 2006.
• Andreas Merx, Joana Vassilopoulou: AGG în temeiul dreptului muncii și al perspectivelor diversității. În: Verena Bruchhagen, Iris Koall (Ed.): Perspectivele diversității - Gestionarea diversității dintre etică, profit și antidiscriminare. LIT. Münster 2007, pp. 354-385.
• Barbara Weißbach, Hans-Jürgen Weißbach, Angelika Kipp: Gestionarea diversității. Concepte - Cazuri - Instrumente. Un manual de instruire. Dortmund 2009, ISBN 978-3-924100-36-0 .

Link-uri web

• Cartele diversității în întreaga UE
• idm - Societatea internațională pentru gestionarea diversității e. V.

Dovezi individuale

1. ^ Wayne Cascio: Managementul resurselor umane. Ediția a 10-a. Editura McGraw-Hill 2018.
2. ↑ Andreas Merx, Joana Vassilopoulou: AGG-ul muncii și perspectivele diversității. În: Verena Bruchhagen, Iris Koall (Ed.): Perspectivele diversității - Gestionarea diversității dintre etică, profit și antidiscriminare. LIT. Münster 2007, pp. 354-385.
3. ↑ Andreas Merx: Introducere în conceptele de diversitate . pro diversitate.de, p. 2.
4. ↑ Agenția Federală Antidiscriminare: inițierea proceselor de diversitate în și prin intermediul administrațiilor: de la măsuri specifice caracteristicilor la măsuri grup-țintă pentru a crea șanse egale - un document pentru angajații administrativi , p. 12.
5. ^ David Clutterbuck, Belle Rose Ragins (ed.): Mentorat și diversitate: o perspectivă internațională . Butterworth-Heinemann, 2002, ISBN 0-7506-4836-8 , David Clutterbuck: Stabilirea și susținerea unui program formal de mentorat pentru lucrul cu grupuri diversificate., Pp. 55 . 
6. ↑ Dieter Wagner, Peyvand Sepehri: Managing Diversity - vin vechi în sticle noi? În: Zeitschrift Personalführung . Nu. 5 . Societatea germană pentru gestionarea personalului , 1 mai 1999, p. 18-21 ( online [accesat la 7 aprilie 2010]). 
7. ^ David Thomas, Robin Ely: A face diferențele contează: o nouă paradigmă pentru gestionarea diversității . În: Harvard Business Review . Nu. 5 . Editura Harvard Business School , 1996, p. 80 ( online [PDF; 260 kB ; accesat la 7 aprilie 2010]). 
8. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Eds.): Psihologia și managementul diversității la locul de muncă . Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 1-4051-0096-6 , Mark Agars, Janet Kottke: Modele și practică a managementului diversității: o revizuire istorică și prezentarea unei noi teorii a integrării, pp. 73 . 
9. ↑ Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Eds.): Psihologia și managementul diversității la locul de muncă . Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 1-4051-0096-6 , Rosemary Hays-Thomas: The Contemporary Focus on Managing Diversity, pp. 12 . 
10. ↑ Cf. André Knoth: Managing Diversity - Schițe ale unei teorii culturale pentru a debloca potențialul diversității umane în organizații. Tönning, Der Andere Verlag, 2006, p. 37 și urm.
11. ↑ Comisarul guvernului federal pentru migrație, refugiați și integrare / Fondul social european / Uniunea Europeană: Utilizarea diversității: gestionarea diversității în întreprinderile mijlocii și mari - Zece motive pentru gestionarea diversității , p. 3.
12. ↑ Hans-Jürgen Aretz, Katrin Hansen: Diversitatea și gestionarea diversității în companie . În: Gestionarea diversității . bandă 3 . Lit Verlag , 2002, ISBN 3-8258-6395-6 , pp. 11 . 
13. ↑ Centrul de competență RKW: găsirea și reținerea lucrătorilor calificați - utilizarea diversității. Un ghid pentru întreprinderile mici și mijlocii. Eschborn 2014, p. 4f.
14. ↑ Un deficit de lucrători calificați este cea mai mare provocare pentru managerii de resurse umane. În: personalmanagement.info, fără an (aprox. 2011).
15. ↑ Christiane Funken: bani în loc de putere? Cariere feminine și masculine în vânzări - un studiu de sociologie organizațională. Campus Verlag 2004, p. 112, nota 69.
16. ↑ Barbara Weißbach: Managementul diversității. Scrisoare de studiu OE WP-C10, Universitatea Tehnică din Kaiserslautern, ediția a II-a 2018, p. 9.
17. ↑ Adnan Aydemir și alții: Extindeți antenele, înțelegeți mai bine, reacționați diferit. Ed. EQUAL Network Competence and Diversity, Multukulturelles Forum Lünen 2007.
18. ↑ Barbara Weißbach, printre altele: Proiectați prevenirea dependenței și sfaturi într-o manieră echitabilă de gen și diversitate. Ed. Specialist pentru prevenirea dependenței în statul Berlin. Berlin, Dortmund 2012.
19. ↑ Agenția Federală Antidiscriminare: inițierea proceselor de diversitate în și prin intermediul administrațiilor: de la măsuri specifice grupului până la grupuri transversale pentru a crea șanse egale - Un document pentru angajații administrativi , p. 10.
20. ↑ Carta diversității: originea socială: a 7-a dimensiune , 2021.
21. ↑ societate internațională pentru gestionarea diversității: managementul diversității
22. ↑ Silke Schrader, Diversity-Oriented Marketing: Gay Marketing , 2008, E-Book, ISBN 978-3-640-17002-9 .
23. ↑ Barbara Weißbach, Elena Vorontsowa-Schnell: Apartenența și identitatea migranților din prima generație. Muncitorii migranți ca rătăcitori între lumi: diversitatea ca oportunitate și provocare. În: Personalführung 2003, nr.12.
24. ↑ Kreienkamp 2007, 16f, 138f.
25. ↑ Stumpf / Thomas 1999, p. 37.
26. ^ Taylor Cox Jr.: Crearea organizației multiculturale. Wiley, San Francisco 2001, pp. 84 f.
27. ↑ Annette Baranowski și colab . : Dezvoltarea competențelor interculturale: sensibilizarea, aprofundarea cunoștințelor, schimbarea comportamentului. Ed. Grup de lucru privind cercetarea în domeniul educației continue a companiei (ABWF), Berlin 2006, p. 24 și urm.
28. ^ ^{A b} David A. Thomas, Robin J. Ely: Make Differences Matter: O nouă paradigmă pentru gestionarea diversității. 1996 (Reprint 96510 în: Harvard Business Review on Managing People 1999, p. 121 și următoarele)
29. ↑ Agenția Federală Antidiscriminare: Diversitate: Verificarea egalității de șanse - Integrarea diversității pentru administrații
30. ↑ Manfred Becker, Alina Seidel (eds.): Diversity Management - Corporate and Personal Policy of Diversity . Stuttgart. Schäffer-Poeschel. 2006, ISBN 978-3-7910-2495-0 .
31. ↑ Ely / Thomas 2001, 237
32. ↑ Thomas / Ely, 1996, p. 81
33. ↑ Thomas / Ely 1996, 82
34. ↑ Julia Lukas: Alternative de politică de personal pentru acțiuni cu angajați mai în vârstă în companii pe fondul dezvoltării demografice din Germania: O analiză teoretică și implementarea practică pe un exemplu concret concret. Springer 2012, p. 41.
35. ↑ Thomas / Ely 1996, p. 83.
36. ↑ Thomas / Mack / Montagliani 2004, p. 33.
37. ↑ Thomas / Ely 1996, 80
38. ↑ Agars / Kottke 2004, 61
39. ^ Sackmann / Bissels / Bissels 2002, 50
40. ↑ Cox / Cox / O'Neill 2001, 19
41. ^ Taylor Cox Jr.: Crearea organizației multiculturale. Wiley, San Francisco 2001, pp. 77 și urm.
42. ↑ Will Kymlicka: Solidaritate în diverse societăți: dincolo de multiculturalismul neoliberal și șovinismul de bunăstare. În: Studii comparative privind migrația. Volumul 3, 2015, p. 17 doi.org
43. ^ Regine Bendl: Oportunități egale la locul de muncă pentru femei - Integrarea în managementul strategic. O analiză teoretică și empirică . Editura Hampp. Munchen-Mering. 1997, p. 21 f.
44. ↑ Gertraude Krell : Critique of Gender and Diversity - Gender and Diversity as Critique: The Example of Business Administration. În: Edeltraut Hanappi-Egger, Regine Bendl (ed.): Diversitate, diversificare și (de) solidarizare. Springer VS, Wiesbaden 2015, p. 88.
45. ↑ David G. Embrick, Sharon M. Collins, Michelle S. Dodson: Challenging the Status Quo. Diversitate, democrație și egalitate în secolul XXI. Brill, 2018, ISBN 978-90-04-29122-5 . În special, articolele lui Joyce M. Bell, Wendy Leo Moore: Subiecte defavorizate: Cum eșuează diversitatea liberalistă Echitatea rasială în învățământul superior (pp. 71-88), Michael Kreiter, Arthur Scarritt: „Boatloads of Money” în Great Equalizer : Cum diversitatea promovează inegalitatea la Universitatea Neoliberală (pp. 89-116), Meghan A. Burke: Racismul simpatic: Flairul liberal al discursului daltonic în trei comunități diverse (pp. 241-260).
46. ↑ Cedric Herring, Loren Henderson: Diversitatea în organizații: o examinare critică. Routledge 2014, p. 18.
47. ↑ Livrarea prin diversitate. McKinsey 2018.
48. ↑ Lena Hipp: Inegalități și discriminare pe piața muncii Agenția federală pentru educație civică, 26 februarie 2016.
49. ↑ Merx 2006; Merx / Vassilopoulou 2007, p. 22 și urm.
50. ↑ Karima Benbrahim: Diversitatea o provocare pentru instituțiile de învățământ . Fundația Heinrich Böll. 1 martie 2008.
51. ↑ Agenția Federală pentru Ocuparea Forței de Muncă: Ghid de gestionare a diversității . Octombrie 2012.
52. ↑ Despre Cartă - Pentru diversitate în lumea muncii. Adus pe 3 ianuarie 2018 . 
53. ↑ Carta - Pentru diversitate în lumea muncii. Adus pe 3 ianuarie 2018 . 
54. ^ Maria Schwarz-Wölzl, Christa Maad: Diversitate și gestionarea diversității . Partea 1: Bazele teoretice 2003/2004 . Centrul de inovare socială, Viena 2004, p. 25 f . ( zsi.at [PDF]). 
55. ↑ Rochelle Toplensky: Companiile franceze conduc calea diversității de gen în: Financial Times, 28 noiembrie 2018th
56. ↑ Michaele Wiegel: Și mâine ești președinte! Formarea și structura elitei politice din Franța . În: BPB (Ed.): Dossier France . 21 ianuarie 2013 ( bpb.de ). 
57. ↑ Hubertus Schröer: Deschiderea interculturală și gestionarea diversității . În: Beate Blank, Süleyman Gögercin, Karin E. Sauer, Barbara Schramkowski (eds.): Asistență socială în societatea migrației: Noțiuni de bază - Concepte - Domenii de acțiune . Springer VS, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-19539-7 , pp. 773-785 ( springer.com ). 
58. ↑ Hubertus Schröer: Deschiderea interculturală și gestionarea diversității: o comparație a strategiilor . S. 7 ( docplayer.org ). 
59. ↑ Dick 2003, 137
60. ↑ Annette Baranowski și colab . : Dezvoltarea competențelor interculturale: sensibilizarea, aprofundarea cunoștințelor, schimbarea comportamentului. Ed. Grup de lucru privind cercetarea în domeniul educației continue a companiei (ABWF), Berlin 2006, p. 24 și urm.
61. ↑ Alexander Thomas, Siegfried Stumpf: Aspecte ale comportamentului de conducere interculturală. În: N. Bergeman, AJL Sourisseaux (Ed.): Management intercultural. Berlin, Heidelberg, New York 2003, pp. 237-272.
62. ↑ Barbara Weißbach, Theo Schülken, Doreen Hüttig: Cu cât diversitatea culturală este mai mare, cu atât mai bine? Satisfacția cu munca în echipe multiculturale. În: Personalführung 2007, nr. 3, pp. 40–47.
63. ↑ Stefan Kühl, Sebastian Hoering, Alexander Schulze-Fielitz: Omogenitate și eterogenitate în compoziția grupului. Un studiu micropolitic al proceselor de luare a deciziilor în munca de grup. În: Arbeit, volumul 10 (2001), H. 4, pp. 331-351.
64. ^ Dietz / Petersen 2005, 228
65. ↑ Petra Köppel: Managementul diversității în Germania 2013. Un punct de referință în rândul companiilor DAX 30 . Ed.: Synergy Consult. Munchen 2013. 
66. ↑ Petra Köppel: Managementul diversității în Germania . Ed.: Synergy Consult. Munchen 2014. 
67. ↑ Michael Stuber: Diversitate: Modă sau Must? Fundația Böll, 18 noiembrie 2006.
68. ↑ Abordările lui Krell, G. (1998), Koall (2001, 2002), Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002), Wagner, D./Sepehri, P. (2000) și Petersen, L.-E./Dietz, J. (2005), Knoth, A. (2006).
69. ↑ Roland Berger: Rezumat al studiului
70. ↑ Petra Köppel, Junchen Yan, Jörg Lüdicke: Managementul diversității culturale în Germania rămâne în urmă. Document de lucru, Centrul de competență Cultură corporativă / Leadership, Bertelsmann Stiftung Gütersloh 2007.
71. ↑ Petra Köppel: Managementul diversității în Germania 2011: un punct de referință în rândul companiilor DAX 30
72. ↑ Petra Köppel: Managementul diversității în Germania. 1-5 (2010-2014) - ( synergyconsult.de ). 
73. ↑ Sackmann / Bissels / Bissels 2002, 51 f.
74. ↑ Patricia Purtschert: Suntem cu toții diversi . În: ziar săptămânal . Ediția 37/2005.
75. ↑ Domingos de Oliveira: Accesibilitate și responsabilitate socială corporativă (CSR)
76. ↑ Consiliul Federal DGB: Persoane cu handicap grav: șomajul continuă să fie peste medie . 9 martie 2018.
77. ^ Sarah Theule Lubienski: sărbătorirea diversității și negarea disparităților: o evaluare critică. În: Cercetător educațional, vol. 32, numărul 8, 2003.
78. ↑ Paul Mecheril: Puterea incluziunii. Fundația Heinrich Böll , nedatată
79. ↑ Michael Meuser: Managementul diversității - Recunoașterea diversității? În: Ludger Pries (Ed.): Coeziunea prin diversitate? Springer VS, Wiesbaden 2013, p. 167 și urm.